DECISION

Au commencement était l’action, nous dit Goethe. Et pourtant une action a souvent un début difficilement assignable et un inachèvement presque intrinsèque. Certes on parle d’action d’éclat ou de grande action pour désigner des actes délimitables et assignables mais par action il convient de réserver le sens d’entreprises qui se déploient dans la durée, qui comportent du risque, et qui produisent des effets à la fois voulus et imprévus sur le monde. L’action a nécessairement des initiateurs mais elle n’a pas toujours d’auteurs assignables, car, à travers le temps, les agents se passent de l’un à l’autre le relais. Ainsi, l’action des fondateurs d’ordres religieux ou monastiques se poursuit aujourd’hui, tout comme celle de fondateurs de certains partis ou régime politique. L’action, à la différence de l’œuvre (assignable à un auteur, et par là préservable et transmissible), s’incorpore aux choses du monde, se fond dans une histoire, et s’insère dans un milieu qu’elle transforme. En tant que telle, elle perd ses contours et son individualité. Elle s’amalgame à des institutions ou à une histoire. Autrement dit, une action, état produit par un faisceau de circonstances, ne commence pas sur commande. L’action est certes exécution mais elle n’est rien sans la force amplificatoire du milieu : ce n’est pas la matérialité de l’acte mais son contexte qui en définit la nature et la portée, qui le réduit au geste ou l’érige en action. En ce sens, c’est plutôt l’action qui est commencement, c’est elle qui manifeste ce qu’il en est de la force réelle d’une conviction qui ne tire évidence que de son face-à-face avec l’adversité. En ce sens, 2 exigences donnent forme à l’action : l’adaptation aux circonstances (évaluation du possible) et la volonté de réaliser un dessein. Si ces dernières sont disjointes, l’action demeure sans efficacité, sans inspiration et sans grâce : sa ligne n’est pas une trajectoire mais une succession de segments brisés. C’est le cas de la plupart de nos actes et de nos gestes ; mal enchaînés, disparates, ils ne s’assemblent pas pour constituer une action. Ce défaut ne tire pas à conséquence pour les particuliers ; il est grave chez les hommes publics. Car le chaos ou l’incohérence qui se trouve en eux se propage, par le biais des institutions sur laquelle ils s’influent. L’action publique n’est dès lors que moyen et non plus fin en soi (Marx considère la "classe dominante"  bernée par elle-même en raison de son fétichisme de l’argent ; J. Schumpeter décrit la vie politique des démocraties libérales comme un phénomène concurrentiel de fabrication des représentations de l’opinion). Si l’action a de par nature une incidence sur la vie collective, elle n’est pas que mise en branle de forces en vue d’un résultat, elle s’inscrit dans le dramatique de l’histoire : l’effectivité comporte une dimension éthique qui ne lui est pas ajoutée du dehors mais qui la constitue du dedans. Ainsi, pour Julien Freund, sociologue et philosophe français qui dans de nombreux ouvrages réévalue les concepts classiques de la pensée politique, c’est la logique de la décision qui circonscrit l’essence du politique. La décision (du lat. decidere : couper, trancher) n’est point seulement cette opération cruciale qui fait d’un projet une action. L’instant décisif est aussi ce point de non-retour, celui à partir duquel le cours des choses devient irréversible. Pour qu’il y ait décision, il faut que cette coupure ait la forme d’une bifurcation, d’un choix : si l’agent est réduit a un comportement unique et nécessaire, on ne parle pas d’action. Voilà pourquoi la décision se distingue de la résolution (intention ou projet dont l’exécution se révèle une obligation) ou de la conviction qui reste un mobile d’ordre intérieur. Elle est risque assumé, invention désirée, inattendu accepté. À la différence du geste qui peut être répété, la décision d’entrependre prend acte de l’historicité en ce qu’elle est à la fois initiative et effet, conséquence, modification, suite. C’est là la pari de tout grande politique. Avec la formule "L'autorité, non la vérité, fait la loi" (Hobbes), Freund nous donne à comprendre immédiatement en quel sens la décision est un acte d'autorité. En politique, l'objet de la décision n'est pas de trancher entre le vrai et le faux, mais, en présence de plusieurs possibilités, de peser le pour et le contre de ce qui parait le plus opportun par rapport à l'objectif visé. La décision en cela se rattache à un choix de civilisation. Pour nous autres sentinelles des temps à venir, elle est dans cette perspective l’épreuve de feu par lequel l’imperium prend corps et se fait empire.

> Ill. : Le nœud gordien était un nœud en écorce de cornouiller et son entrelacement était si complexe que personne ne pouvait le dénouer. Une rumeur prédisant que celui qui arriverait à le dénouer deviendrait le maître de l'Asie se répandit. Alexandre, voyant qu’il n’arrivait pas à le défaire, le trancha en deux d’un coup d’épée.

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QUE VEUT DIRE : PRENDRE UNE DECISION ?

Source : Julien Freund, revue NOUVELLE ECOLE n°41 [commandable ici]

On peut parler de nos jours d'un complot intellectuel contre la notion de décision, comme s'il fallait ranger celle-ci parmi les concepts éthiquement impurs. Du moins en Europe, où l'on a même élevé la non-décision au rang de principe de la cohabitation humaine et de l'avenir, supposé heureux, des sociétés de demain. Le démocratisme régnant, qui préconise comme méthode de gestion des relations entre les hommes la concertation, le dialogue, la contestation et l'autogestion, est le principal responsable de cette dérive, au mépris de l'idée même de démocratie. En effet, la démocratie est une cratie, ce qui signifie étymologiquement la disposition du pouvoir à commander et à décider. En faisant de la capacité de décider une tare, le démocratisme moderne contrevient à la notion de démocratie ; il en est la caricature. La décision est l'attribut de l'autorité, sans laquelle il n'y a ni ordre ni société viable possible. Les universités européennes en font la triste expérience depuis 1965. Elles ont fait du dialogue permanent et de l'absence de décision le principe de leur institution, de sorte que, actuellement, les professeurs et les étudiants ont la nostalgie de l'époque où il était permis de prendre une décision. Malheureusement, habitués à la non-décision, ils ne savent plus comment sortir avec honneur de l'impasse dans laquelle ils se sont engagés imprudemment. On sait également dans quel guêpier les Anglais se sont fourvoyés, à l'époque du gouvernement du Labour Party, pour s'être pliés au régime de la non-décision, prôné par les trade-unions : l'économie du pays reste au bord de la faillite, et par voie de conséquence le confort des citoyens et le crédit de leur pays en sont affectés. La France est en train de suivre le même chemin sous la houlette du parti socialiste qui, parce qu'il se donne pour règle, selon les propos de Pierre Mauroy, la controverse et la polémique entre les membres du gouvernement, mène une politique incohérente dont l'issue ne peut être que catastrophique. (Et déjà, à force de conciliabules conflictuels, l'économie française est devenue la grande malade de l'Europe). Or, en dépit de tous ces échecs, l'idéologie anti-décisionniste continue à faire des ravages. Elle passe toujours pour la solution de l'avenir. Mais, comme toute idéologie, elle repose sur une absence de réflexion et d'analyse, en l’occurrence sur l'absence d'une analyse de la nature du phénomène de la décision.

La critique des interprétations erronées de la pensée globale de Carl Schmitt, et non la référence à tel ou tel passage particulier, sélectionné pour les besoins d'une idée préconçue, nous aidera à situer le problème de la décision dans le cadre de l'activité humaine en général et, par conséquent, à saisir l'essence de la décision. C. Schmitt passe urbi et orbi pour l'apôtre d'une politique décisionniste, à la suite de Max Weber. Il serait pour cette raison un auteur particulièrement compromettant. À la vérité, on se méprend sur C. Schmitt et sur Weber. Dans son ouvrage Über die drei Arten des rechtswissenschaftlichen Denkens (1), Schmitt fait une triple distinction entre la pensée purement normativiste, la pensée purement décisionniste et la pensée de l'ordre concret. Si j'ai bien compris le fil conducteur de ce livre, la conception normativiste et la conception décisionniste sont également légitimes, théoriquement, mais la politique empirique, aux prises avec des situations concrètes, ne saurait se satisfaire absolument ni de l'une ni de l'autre. Elle doit en effet savoir coordonner norme et décision dans le cadre de l'ordre concret. Cette coordination est celle des Gegensatzpaaren, wie "ratio" und "voluntas", Objektivität und Subjektivität, unpersönliche Norm und persönnlichen Wille (2). La raison purement impersonnelle et objective est toute aussi impuissante à maîtriser l'ordre concret que la volonté purement personnelle et subjective. C'est que toute situation concrète est complexe, voire contradictoire. De ce point de vue, on peut dire de l'absence de décision ce que C. Schmitt dit de l'absence de norme : eine reine, situationslose und typenlose Norm wäre ein juristisches Unding (3). Gouverner un ordre concret exige à la fois des normes et des décisions. Les normes sont nécessaires, parce que toute situation est la résultante de situations antérieures et d'un ordre établi selon des normes, mais les décisions le sont tout autant parce qu'il faut faire face à la nouveauté et à l'imprévu qui ne sont pas contenus dans les normes. De ce fait, du moment que nous vivons dans un contexte social, sans cesse en mouvance, le pur normativisme est à rejeter au même titre que le pur décisionnisme. Cette idée de l'ordre concret est indispensable pour comprendre la notion de décision, non point dans sa pureté théorique et philosophiquement abstraite, mais dans sa réalité sociologique, dans le contexte du développement d'une société donnée et non pas imaginaire.

La décision est un acte de volonté, mais elle n'est pas pure volonté, un fait ou un acte arbitraire et inconditionnel qui inaugurerait un nouveau cours des choses à partir de rien. Personne ne prend une décision pour le simple plaisir de la prendre, mais parce que la situation l'exige. De plus, il faut tenir compte des données et des antécédents de la situation ainsi que du tempérament des hommes auxquels on s'adresse. Admettons que C. Schmitt soit davantage porté vers le décisionnisme. Il n'est cependant pas un partisan du volontarisme, parce qu'il ne croit pas à l'utopie révolutionnaire. Quelle est donc la différence entre le volontarisme et le décisionnisme ?

Le volontarisme estime que, une fois qu'on a élaboré théoriquement et abstraitement une doctrine considérée comme généreuse et secourable pour toute l'humanité, il suffit d'avoir la volonté de la réaliser, d'y mettre toute sa volonté, indépendamment des circonstances, des conditions et des éventuelles résistances qu'on peut rencontrer, et l'on réussira. Prenons le cas des révolutionnaires marxistes de type léniniste qui raisonnent tous selon ce schéma. Ils estiment que l'émancipation totale du genre humain constitue un projet bienfaisant et avantageux pour l'humanité entière ; de ce fait il faut à tout prix l'actualiser. En conséquence, on démolira l'ancienne société pour créer une sorte de point zéro dans l'histoire à partir duquel on construira la nouvelle société, quelles que soient les réticences morales, quelle que soit l'opinion des hommes et quel que soit le coût, fût-ce l'élimination physique de tous les opposants et même des hésitants. Du moment que la doctrine est bonne en théorie, ça doit marcher en pratique. On ne décide même plus, mais on décrète et ordonne uniquement en fonction de l'a priori doctrinal, sans se soucier de quoi que ce soit d'autre. Le décret prend ainsi l'allure d'un acte intemporel que l'on peut appliquer quel que soit l'espace ou la conjoncture concrète.

Le décisionnisme est d'un tout autre genre. Il ne s'agit plus de prendre une résolution à partir d'un rien, d'une pure idéalité théorique, mais en fonction de la situation donnée, en tenant compte de l'objectif qu'on veut atteindre et des moyens disponibles, sauf que, une fois la décision prise dans ces conditions, on passera à l'exécution sans remettre l'initiative en discussion et sans hésitation inutile qui ne peut que retarder l'application. Il ne s'agit pas seulement de faire preuve de volonté, mais de montrer sa capacité à maîtriser une situation dans les limites des problèmes posés, des difficultés et éventuellement des conflits à résoudre et de la disponibilité des autres appelés à concourir à la réalisation du projet. La décision n'est donc pas close sur elle-même, elle n'est pas un acte de volonté isolé sans relation avec un contexte, mais elle établit une nouvelle orientation, compte tenu des conditions qui ont suscité la situation.

À la différence du révolutionnaire marxiste qui est un pur volontariste, le partisan de la Konservative Revolution par ex. est un décisionniste, parce qu'il ne cherche pas à changer les choses pour elles-mêmes, par amour d'une doctrine, mais parce que les circonstances l'exigent, le cas échéant au prix d'un changement radical. Le décisionniste reconnaît les ambiguïtés et les servitudes d'une situation, le volontariste au contraire est, en tant que révolutionnaire, au fond de lui-même un terroriste, parce qu'il entend changer les choses même sans nécessité, uniquement parce qu'il croit personnellement qu'il faut les modifier, au besoin en imposant ses vues de partisan à tout le monde. Le volontariste est en général un militant qui n'agit pas au sens précis du terme, mais qui fait de l'activisme.

Ce débat sur la différence entre volontarisme et décisionnisme est pour nous d'un double bénéfice. Tout d'abord il nous aide à mieux comprendre la finalité de l'activité politique en général : est-elle au service de la société et de ses membres en vue de trouver la solution la meilleure possible aux problèmes qui se posent au cours du développement social, ou bien n'est-elle qu'au service des désirs arbitraires et utopiques de l'activiste qui trouve une jouissance subjective dans la volonté de bouleverser la société en dehors des difficultés concrètes qui peuvent y surgir ? Nous nous contentons de soulever cette question sans la traiter au fond. En 2nd lieu, ce débat nous fournit les 1ers éléments, ainsi qu'une orientation, pour l'analyse du phénomène même de la décision. C'est à l'éclaircissement de cette dernière question que nous allons exclusivement nous attacher.

La volonté, l'autorité et l'objectif commun

La décision est donc un acte de volonté, mais de quel genre ? On peut exercer la volonté de nombreuses façons, mais toutes ne sont pas des décisions. En elle-même la volonté est une disposition de l'homme qui le rend capable d'agir, ce qui veut dire qu'il est en mesure d'échapper au déterminisme aveugle des choses et qu'il peut prendre une initiative qui introduit une césure dans le cours déterminé des choses, qui dès lors se développe autrement que s'il était abandonné à lui-même. C'est en ce sens que l'un des plus grands philosophes français, malheureusement trop peu connu, Maine de Biran, faisait de la volonté une puissance hyperorganique, c-à-d. une capacité humaine non soumise aux lois de la psycho-physiologie, précisément parce qu'elle est capable de les transcender. Cette vue de Maine de Biran est, à mon avis, confirmée par le fait que les psychologues ont été capables de construire toutes sortes de tests, d'intelligence, de comportement, de résistance physique, mais qu'ils ont échoué dans l'élaboration de tests de volonté, celle-ci étant capable de briser n'importe quelle batterie de tests. Personne ne soupçonne ce dont un être, jusqu'alors lâche, est capable de faire, alors qu'un être jusqu'alors courageux s'effondre brusquement. Mon expérience des camps de concentration est sur ce point significative, et elle explique pourquoi je ne puis partager les vues de nombre de nos intellectuels patentés qui ne raisonnent sur aucune expérience vécue (4). Il me semble malheureusement que les psychologues n'ont pas pris conscience de la portée de leur impuissance à élaborer des tests de volonté concluants. C'est précisément cette faculté incommensurable, au sens littéral de ce mot, de volonté qu'il faut prendre en compte pour mieux comprendre le phénomène de la décision.

La décision est le genre de volonté qui, par son autorité, engage la volonté des autres dans la voie de l'accomplissement d'un objectif commun. Cette définition comporte 3 points qu'il s'agit maintenant d'expliciter le plus clairement possible.

Tout d'abord, la décision est l'expression d'une volonté qui manifeste une autorité. Par autorité, il faut entendre la compétence d'un homme ou d'un groupement d'hommes (par ex. un gouvernement) dans l'exercice de leur fonction. L'autorité d'un professeur, d'un entrepreneur ou d'un ministre réside en effet dans leur aptitude respective à répondre adéquatement aux exigences de leur mission. Seul un professeur incompétent est contraint de faire preuve d'autoritarisme, faute d'autorité, donc d'avoir recours à des menaces et à des sanctions parce qu'il n'est pas à la hauteur de sa tâche. Les étudiants se plient sans difficulté à l'autorité d'un professeur qui répond à leur attente, c-à-d. à la raison pour laquelle ils fréquentent une salle de cours. On ne demande pas à un professeur de chimie ou de géographie d'être un socialiste ou un réactionnaire, mais d'être compétent dans sa matière. Il en va de même d'un entrepreneur. Son autorité est respectée, à moins d'incidents extérieurs, s'il conduit avec maîtrise son usine, tant du point de vue de la gestion que de l'innovation, de sorte que ses subordonnés trouvent des satisfactions matérielles et spirituelles dans leur travail. Dans le cas contraire, il s'expose à être contesté. Un gouvernement qui, à l'image de l'actuel gouvernement socialiste en France, montre son incompétence dans la conduite des affaires économiques et politiques, perd la confiance des citoyens et du même coup toute autorité, de sorte qu'il est obligé de recourir à des mesures coercitives et autoritaires, par ex. le blocage des salaires et des prix. À force de prendre des décisions incohérentes, il perd son crédit et son autorité. L'autoritarisme est la caricature de l'autorité, par inaptitude à prendre les mesures et les décisions appropriées à une situation donnée.

Qu'on le veuille ou non, l'autorité est indispensable dans la conduite des affaires humaines pour éviter que les actes des hommes ne se développent dans le désordre, le chaos permanent, et dans l'irrégularité. En dépit d'un certain indéterminisme mis à jour par la physique moderne, le monde inerte de la matière n'a pas besoin de décisions, parce qu'il se déroule selon un processus uniforme, réversible et relativement prévisible. Le monde humain, au contraire, est soumis à un processus aléatoire, ce qui veut dire qu'il existe en général une pluralité de solutions simultanément possibles. L'ordre humain obéit à des conventions, à des règles qui sont le produit de décisions. Il est tout à fait vrai que toute règle ou toute décision est en son principe arbitraire, mais il s'agit d'un arbitraire qui nous délivre d'un arbitraire pire et plus ample, celui de la confusion conflictuelle des impulsions individuelles. C'est donc parce que la vie humaine comporte de l'aléatoire qu'il faut prendre des décisions. Celles-ci définissent l'ordre et la direction en vue de maîtriser les contingences des situations.

Ainsi comprise la décision a une double signification : d'une part elle organise les conduites des hommes en les rendant compatibles entre elles, d'autre part elle opère au sein de l'aléatoire un choix entre diverses solutions possibles. Dans le 1er cas, la décision est un principe d'organisation, en partie irrationnel dans sa source, qui coordonne et de ce fait rationalise dans toute la mesure du possible les comportements respectifs des êtres. Il s'ensuit que, à cause de cette irrationalité, on ne saurait espérer qu'on puisse un jour rationaliser complètement les conduites humaines. En effet, la rationalisation restera inévitablement relative tant du point de vue de la prévision que de celui de la stratégie qui combine les activités. Dans le 2nd cas, il n'y a de décision que parce qu'il y a précisément un choix à faire. Décision et choix sont conceptuellement liés. Cette notion de choix comporte à son tour 3 conséquences. Tout d'abord la décision hiérarchise l'activité humaine qu'elle commande, qu'il s'agisse de l'activité politique, technique ou autre, selon l'ordre des urgences et des priorités, cet ordre dépendant d'une appréciation évaluative du cours des choses. En 2nd lieu, il ne saurait tout simplement pas y avoir de décision sans alternative. En effet, là où l'alternative n'existe pas, par ex. dans le monde déterminé de l'inertie, il n'est pas besoin de décider. Cette observation nous permet également d'écarter les pseudo-décisions, telles l'activité par résignation, celle que l'on exécute sous la contrainte, ou encore celle qui n'est qu'une expression ou un prolongement de nos désirs ou instincts. (Il n'arrive que trop souvent que la décision aille à l'encontre de nos préférences !). Enfin, le choix implique par lui-même des sacrifices. Une décision qui porterait au même moment sur tout, sans aucun renoncement, ne serait qu'une prédestination : il n'y aurait plus à prendre de décision là où tout serait décidé d'avance.

Ces explications nous apportent suffisamment de précisions pour mieux comprendre en quel sens la décision est un acte d'autorité. Hobbes en a donné la formulation la plus concise : Auctoritas, non veritas, facit legem [L'autorité, non la vérité, fait la loi]. L'objet de la décision n'est pas de faire un partage entre le vrai et le faux, mais, en présence de plusieurs possibles, de peser le pour et le contre au regard de ce qui paraît le plus opportun. La décision a pour fonction d'instaurer l'ordre ou le processus le plus convenable, compte tenu de la situation, des antécédents et de l'objectif à atteindre, afin que les divers intérêts et opinions puissent coexister, au besoin au détriment de l'un ou de l'autre. Par conséquent, contrairement à un préjugé intellectualiste, il existe une différence essentielle entre l'esprit scientifique et l'esprit de décision. L'esprit scientifique est un esprit de recherche théorique qui exige une constante vérification des propositions par les faits, en continuité logique avec des propositions antérieures, et qui procède par enchaînement de raisons. L'esprit de décision n'a pas besoin de confirmation par les antécédents ou par les précédents ; il lui importe seulement d'être approuvé, ne serait-ce que tacitement, par ceux auxquels il s'adresse. La science se caractérise par la rectitude théorique des conclusions, la décision par le sens pratique d'une solution. À cet effet, la décision exige de la fermeté, de l'audace, un coup d’œil et le sens de l'à-propos, afin d'agir avec le plus d'habileté et d'efficacité possibles. Elle ne recherche pas l'optimum d'une connaissance, mais le maximum de détermination. La science prend en considération le plus d'éléments ou de facteurs possibles pour porter le jugement le plus exact possible ; la décision procède par option, donc par exclusion de certaines orientations, pour se former le jugement le plus approprié possible au regard de la situation - ce qui ne l'empêche pas de se ménager, s'il le faut, une porte de sortie en cas d'échec. La conclusion d'une mauvaise décision est l'échec et non l'erreur.

Il va de soi que la décision n'exclut pas le savoir. En effet, elle a besoin d'informations pour être la plus appropriée possible. Aussi l'homme appelé à décider consulte-t-il des conseillers, aujourd'hui des experts. Toutefois, l'urgence des problèmes à régler ne peut attendre que l'information soit la plus complète, parce qu'à un moment donné il faut prendre parti pour ne pas aggraver la situation. Il faut donc éviter de croire que la meilleure décision serait celle qui résulterait de la plus grande connaissance. Il arrive même fréquemment qu'il vaut mieux prendre une mauvaise décision que de n'en prendre pas du tout ou tergiverser trop longtemps. En tout cas, on n'apprend pas à décider comme on apprend à devenir sociologue ou physicien. Pour la décision le savoir est un adjuvant, il n'est pas son élément constitutif.

2nd point : la décision engage d'autres personnes que celle qui décide. La signification courante du terme l'indique déjà : "décider" veut dire que l'on maîtrise une situation, avec ses données et ses difficultés, et que l'on peut dire aux autres ce qu'il faut faire. Celui qui décide n'est pas en général celui qui exécute, sauf en de rares cas, par ex. celui d'une petite entreprise commerciale ou artisanale, où le patron met lui aussi la main à la pâte. La décision est signe, elle n'est pas elle-même acte. Elle est la puissance qui fait passer les autres à l'acte. De ce fait, elle appelle l'obéissance et la discipline des autres, car sans le passage de l'intention ou du signe à l'acte, une décision reste pur désir ou souhait. Une décision ne s'adresse donc pas à soi-même ; elle communique à autrui ce qui est à accomplir. L'expression "se décider" (sich entscheiden) n'est décision qu'au sens figuré : il s'agit plutôt d'une résolution (sich entschliessen).

Il découle de ce caractère conceptuel 2 conséquences. La 1ère est que la décision est l'œuvre d'un seul ou tout au plus d'une minorité. Le Parlement qui décide de la loi (qu'il n'est pas chargé lui-même d'appliquer) est une minorité, qu'on l'appelle aristocratie des partis ou oligarchie. Une décision peut donc être collective, par ex. celle d'un gouvernement, mais cette collectivité est minoritaire. Cette observation nous amène à faire justice de l'idéologie de la participation, entendue comme collaboration de tous ou de la majorité à la prise de décision. La participation existe seulement du fait que, sans le concours des autres, une décision reste lettre morte. On peut éventuellement aussi envisager la participation sous la forme de la co-gestion ou de commissions consultatives, mais à condition que ces organes ne possèdent pas le pouvoir de décider. La décision collective de la majorité, y compris l'unanimité, si elle est peut-être éthiquement souhaitable, est en pratique funeste, à tout le moins inefficace. La quasi totalité des essais de démocratie directe ou d'assemblées majoritaires ayant pouvoir de décision ont été des échecs. Une fois le 1er enthousiasme passé, ces organismes se disloquent à la suite de nombreuses et d'âpres discussions qui deviennent des prétextes à autant de conflits internes. Il serait trop long de rendre une visite au cimetière des organisations qui étaient fondées sur le principe de la décision commune. Elles ont, dans le meilleur des cas, conduit à l'inertie et à la paralysie, mais le plus souvent elles ont engendré des catastrophes, par ex. lorsque, sous la Révolution française, on avait accordé aux soldats le droit de décider au même titre que les généraux. Les défaites ont vite balayé ces bonnes intentions. L'indécision n'a en général d'autre résultat que de susciter l'insécurité et la perte de confiance. Une décision n'est pas bonne en raison du nombre des participants, mais en vertu de l'autorité et de la détermination de celui qui décide.

La 2nde conséquence situe ce que peut être la responsabilité dans une entreprise. Les idéologies actuellement en vogue revendiquent la responsabilité pour tous. Une fois de plus, on peut approuver cette revendication pour des raisons éthiques, mais en pratique on réclame en général sa part de responsabilité pour mieux la fuir. La responsabilité généralisée est une responsabilité diluée, de sorte que personne ne veut en être comptable en cas d'échec. Rappelons le mot du maréchal Joffre, le vainqueur de la bataille de la Marne en 1914, à qui on avait contesté la responsabilité de la victoire : "Si la bataille de la Marne avait été une défaite, disait-il, je sais qui l'on aurait désigné dans ce cas comme responsable". Le sophisme actuel consiste à ne concevoir le concept de responsabilité que comme un pur et simple engagement au nom d'une conviction. Or, dans sa plénitude, la responsabilité exige surtout la prise en charge des conséquences voulues et non voulues. Il est inutile de répéter ici l'admirable analyse de Max Weber dans Politik als Beruf et ses pages sur l'éthique de responsabilité opposée à l'éthique de conviction. La responsabilité pèse sur les épaules de celui qui décide. On comprend alors qu'il mette en œuvre toute sa force et son intelligence afin de réussir. Lorsque tout le monde est responsable, personne ne l'est plus. Une fois de plus, les universités nous offrent à ce propos l'affligeant spectacle des conséquences de l'indécision du fait de la responsabilité partagée. Dans de nombreux cas, le système universitaire est paralysé par peur : on craint toute initiative parce qu'elle mettrait en cause les droits acquis. Pour garantir ces droits acquis, les syndicats d'enseignants entendent n'accepter que l'avancement à l'ancienneté. Autrement dit, la gérontocratie n'est pas un régime limité aux sociétés d'autrefois ou aux sociétés archaïques ; parce que les syndicats n'acceptent que l'avancement à l'ancienneté, ils constituent les formes modernes de la gérontocratie.

En dernier lieu, la décision porte sur un but commun à un groupe ou à une collectivité, et non sur l'objectif d'un individu isolé. En un sens, ce dernier point est la conséquence du précédent. Toutefois, il importe d'y ajouter les moments nouveaux qui donnent toute sa prégnance à la décision. En effet, la décision implique la capacité de celui à qui il appartient de la prendre, de fixer la voie à suivre et les méthodes qui permettent d'atteindre l'objectif, d'évaluer les moyens nécessaires parmi les ressources disponibles, de définir les tâches respectives de ceux qui sont appelés à participer à l'opération, enfin de prévoir les replis en cas de résistance ou d'insuccès ou éventuellement d'échec total. Il incombe à celui qui décide de définir la stratégie de l'action, de déterminer les normes de l'exécution, mais également d'échafauder les justifications de l'entreprise, aussi bien pour motiver les participants que pour créer une solidarité entre eux. On pourrait élaborer à ce propos toute une philosophie de la décision pour montrer qu'il est très rare que le but final une fois réalisé coïncide parfaitement avec l'intention initiale, soit que les résultats dépassent les espérances, soit qu'ils soient en retrait par rapport aux attentes. Il n'existe en effet de perfection logique d'une décision qu'en idée.

Les problèmes posés par l'exécution

Cette dernière réflexion nous conduit à reconnaître qu'une décision comporte en général dans son déroulement 2 aspects : elle peut être une décision impérative ou ordre (Befehl), ou bien être un arbitrage, les 2 n'étant pas exclusifs l'un de l'autre. La décision impérative écarte la discussion et refuse d'être mise en question, tout le problème consistant dans la transmission correcte de l'ordre du haut en bas de l'échelle, quitte à faire intervenir des sanctions en cas de défaillances. L'ordre impératif est déterminant pour la sauvegarde de l'unité d'action au cours de son développement. L'arbitrage, lui, intervient du fait des obstacles qu'on peut rencontrer et qui suscitent parmi les participants des divergences d'opinions ou d'intérêts, lesquelles peuvent le cas échéant être également utiles à l'exécution ainsi qu'à la stabilité de l'objectif qu'on veut atteindre. Il est certain que l'arbitrage est par lui-même plus fragile que l'ordre impératif, mais en général il est inévitable. En effet, à défaut de pouvoir concilier les désaccords, il ne reste que de trouver un compromis précaire, au moins jusqu'au moment où l'objectif a été atteint. On aurait tort de déprécier l'arbitrage comme une solution de faiblesse : il a l'avantage d'introduire de la souplesse dans le déroulement. Il n'arrive que trop fréquemment, d'ailleurs, qu'un ordre impératif trop rigide contribue à provoquer l'échec. Pour être efficace, il n'est pas bon qu'une décision soit monolithique. La prétention est également un péché dans ce cas.

Ce 3ème point nous amène à aborder la question du prolongement de la décision dans l'exécution, sans quoi elle ne serait qu'injonction vide et creuse. Il importe donc de prendre en considération l'application empirique et concrète de la décision si l'on veut comprendre son essence, parce que l'exécution est son accomplissement. En même temps, nous sommes amenés à soulever la délicate question de la difficulté qu'on peut éprouver à prendre une décision.

L'exécution pose des problèmes au moins aussi embarrassants que la prise de la décision. En fait, c'est le contrôle ou la surveillance du déroulement qui en soulève le moins. La principale difficulté provient de ce qu'une décision n'est pas un impératif isolé, qui trancherait une fois pour toutes. Une entreprise, qu'elle soit politique, économique ou autre, réclame une succession de décisions qui sont loin d'être toujours cohérentes entre elles, qui sont parfois même contradictoires. Et pourtant, il faut maintenir au moins en apparence la continuité du dessein. Il arrive qu'une décision qui était bonne au départ ne puisse pas être répétée par la suite, même si les circonstances sont analogues. De toute façon, une 1ère décision retentit sur les autres décisions à prendre, c-à-d. qu'elle détermine une ligne de conduite dont l'ordonnateur est plus ou moins prisonnier. Très souvent, ce n'est même pas la 1ère décision à prendre qui est la plus délicate, mais les suivantes, qui forment une chaîne, sans que les unes procèdent nécessairement des précédentes. C'est cependant cette chaîne qui forme la cohésion et la stabilité de l'entreprise dans la fidélité à elle-même, bien que toutes les décisions ne se laissent pas toujours subordonner à une norme identique. Chaque décision constitue une sphère relativement autonome, qui peut le cas échéant déroger aux raisons qui l'ont conditionnée.

Toute décision appelle ainsi d'autres décisions subséquentes ou secondaires, qui peuvent être aussi capitales pour la suite d'une action que la 1ère. Il est, en effet, très rare qu'une action ne soit la conséquence que d'une seule décision. Cette chaîne de décisions, même si elles correspondent à l'intention primitive, fait que l'action achevée répond rarement à l'intégrité du projet initial. Il y a en général un décalage plus ou moins considérable entre le départ et la réalisation finale, cette dernière constituant le moment vraiment décisif, puisque l'on ne sait qu'à cet instant si l'entreprise a été un succès ou un échec. Cet écart inévitable est l'une des raisons de ce qu'une action, même conduite rationnellement, n'obéit pas à une logique au même titre qu'un raisonnement. À tout instant, il faut faire face à l'imprévu et aux impondérables qui résultent de l'action elle-même, ce qui exige un constant effort de celui qui a l'initiative de la décision. Il faut en effet éviter que les décisions secondaires ne dévient par trop outrageusement par rapport à l'intention originaire. (Il n'est pas rare que le résultat de l'action contredise cette intention originaire, au sens de ce que Max Weber a appelé le paradoxe des conséquences).

La décision, garante de l'ordre et de la justice

Nous sommes ici au cœur des principales difficultés. Ce sont en général, en effet, les hésitations dans la prise des décisions subséquentes qui compromettent le succès d'une action. Si correcte et étudiée que soit par ex. la décision d'un commandant en chef du point de vue stratégique, ce sont cependant les décisions secondaires d'ordre tactique qui conduisent à la victoire ou à la défaite. Ce n'est donc pas sans raison que Clausewitz a considéré la tactique comme l'élément essentiel de toute entreprise. Étant donné qu'il faut sans cesse compter avec les circonstances que l'action suscite du fait de son déroulement même, les décisions successives ne se laissent pas déduire des principes de départ ; elles peuvent seulement s'en inspirer. La correspondance des décisions secondaires avec la situation sur le terrain est au moins aussi importante que leur conformité avec la stratégie de départ.

Les difficultés ne surgissent pas seulement entre les décisions plus ou moins autonomes d'une même chaîne, mais aussi au sein d'une même décision. Une fois de plus, c'est Max Weber qui a fait l'analyse de cette problématique (5). Il est possible que l'exécution d'une décision exige, par suite des obstacles rencontrés ou de la résistance qu'elle provoque, le recours à des moyens supplémentaires non prévus, qui mettent en échec le bénéfice escompté de l'action ou bien qui contreviennent à la qualité de la fin attendue ; il est également possible que certaines conséquences subsidiaires (Nebenerfolge) risquent de blesser nos convictions éthiques ou religieuses ; donc de nous mettre en fâcheuse posture vis-à-vis de nous-mêmes, de sorte qu'il peut arriver que nous soyons obligés de renoncer à poursuivre l'action et de revenir sur notre décision initiale ou bien, si nous voulons la poursuivre malgré tout, de lui donner un nouveau sens. Cela signifie qu'une décision n'est jamais à l'abri de nouvelles évaluations ou de réévaluations en cours de route, du fait que des surprises désagréables sont toujours possibles. Il ne serait pas difficile d'agir et de prendre une décision si l'entreprise pratique se développait avec la même logique qu'un raisonnement théorique. Au surplus, nous pouvons prendre notre temps pour mener à bien une recherche théorique, mais les urgences de la vie nous obligent très souvent à prendre une décision rapide, sans autre garantie que celle de notre savoir-faire.

Nous nous contenterons simplement de signaler en passant que la facilité à se décider est une affaire de tempérament. Il y a des personnes qui, par nature, possèdent le don de la décision prompte et efficace, tandis que d'autres hésitent longuement et ont plus de peine à prendre parti, soit par crainte velléitaire, soit par scrupules. Cet aspect de la question relève davantage de la psychologie de la décision que de l'analyse phénoménologique de son essence. Nous ne discuterons pas non plus les autres questions de la délibération avec soi-même, de la motivation et de la détermination, car elles ressortissent elles aussi à la psychologie. Remarquons seulement qu'il n'est pas vrai qu'une longue réflexion soit nécessaire avant toute décision. Bien sûr, cette déclaration d'un homme politique : "Je décide, ensuite je réfléchis" est avant tout un bon mot, mais il semble bien quand même qu'il y ait des êtres qui possèdent la faveur de savoir prendre parti pour ainsi dire par intuition, sans peser longuement le pour et le contre. Et ils savent prendre par instinct la bonne décision, pour réfléchir ensuite sur les meilleurs moyens et les meilleures chances dans l'exécution. Tout cela nous aide à mieux comprendre qu'une décision ne procède pas nécessairement d'une autre. En matière de décision, la stricte causalité constitue plutôt une vue abstraite de l'esprit.

Les principales inhibitions qui paralysent la capacité de décider sont liées à la notion de responsabilité et des risques qu'elle inclut. En fait, il n'y a tout simplement pas de décision sans risque. Aussi la conception qui fait de la décision un parti n'est-elle pas à rejeter. Toute décision comporte d'ailleurs une double responsabilité : envers les autres et envers soi-même. La responsabilité envers les autres va de soi, à la suite de l'analyse que nous avons faite plus haut. Si la notion de décision a de nos jours une presse relativement mauvaise, c'est parce que se répand l'idée qu'aucun homme ne devrait avoir le droit de décider du sort des autres. Toute la propagande pacifiste par ex. s'oriente dans ce sens : chaque être devrait pouvoir décider de lui-même. La conséquence en est la mise en question de la légitimité de l'autorité. Une fois de plus, il faut reconnaître qu'en théorie et du point de vue de l'éthique inconditionnelle, ces vues sont idéalement nobles. En pratique cependant, et suivant le paradoxe des conséquences qui me semble être une règle que l'histoire confirme sans cesse, ces vues aboutissent au résultat inverse de leur magnanimité généreuse. La décision est sociologiquement un facteur de sécurité. Les diverses expériences des régimes faibles parce que les gouvernements qui se succèdent ne savent pas prendre une décision, en apportent sans cesse de nouvelles attestations. L'absence de décision ou l'indécision suscite la méfiance entre les citoyens et jette la société dans la détresse. En général, le désordre et la discorde qui s'ensuivent produisent en réaction une révolte qui, le cas échéant, peut conduire au renversement du régime. Et pourtant sans cesse renaissent les idées chimériques qui discréditent l'autorité - mais sans cesse aussi les sociétés qui deviennent la proie de ces idées passent ou bien sous la férule d'un pouvoir despotique ou bien sous la coupe de l'oppression étrangère. Tout se passe comme si, depuis des siècles, chaque génération voulait refaire les mêmes erreurs, comme si l'expérience était intransmissible.

Le risque engourdit également la responsabilité envers soi-même. Celui qui décide prend en effet en même temps la responsabilité du succès ou de l'échec. À moins d'être nihiliste, personne n'aime entrer dans la mémoire des hommes comme responsable d'un échec. Il est vrai que l'ambition et l'appétit téméraire du pouvoir estompent le plus souvent les appréhensions et les inquiétudes que peut susciter la charge de lourdes responsabilités. Au demeurant, il est très rare que des angoissés postulent ce genre de charges. Il n'y a pas lieu de le déplorer car, par peur du risque, ils risqueraient de précipiter dans la peur ceux dont ils seraient responsables.

Il reste à tirer la conclusion sociologique de ces analyses. Il n'est évidemment pas souhaitable que ceux qui ne possèdent pas l'esprit de décision parviennent à occuper des postes de responsabilité, mais il n'est pas plus souhaitable qu'on accorde le pouvoir de décision à ceux qui n'ont pas à en assumer la responsabilité. Or, c'est ce qui arrive fréquemment de nos jours, sous le couvert de l'idéologie de la participation, entendue comme Mitbestimmungsrecht. Étant une expression d'autorité, la décision est aussi la garante de l'ordre. Je n'ai pas personnellement la superstition de l'ordre, parce que je sais que tout ordre comporte une part de désordre, sans laquelle il ne serait qu'oppression. L'idéologie actuelle de la participation est funeste parce qu'elle dilue la responsabilité et la décision dans l'égalitarisme d'une multiplicité d'instances décisionnelles qui sont davantage des organismes de revendication que d'autorité. De ce fait, la notion de hiérarchie se trouve ébranlée. Dans toute société, il existe des relations égalitaires et des relations hiérarchiques. L'erreur serait de ne reconnaître exclusivement de validité qu'aux relations égalitaires ou bien aux relations hiérarchiques. La conséquence en est que nous sommes plongés aujourd'hui dans une société éminemment conflictuelle (Konfliktgesellschaft).

Personne ne conteste de nos jours la nécessité d'une pluralité d'instances décisionnelles, du fait de la complexité des actuelles interactions sociales. L'inconvénient n'est pas là. Il provient de ce que, au nom de la démocratisation, on en arrive à récuser l'autorité au profit d'un confusionnisme généralisé. La démocratie est un régime politique, et légitime comme tel. La démocratisation, par contre, cherche à étendre le principe démocratique à des sphères d'activité non politiques, par ex. la pédagogie, l'économie, la religion ou l'art, où précisément il n'a pas sa place, sous peine de politiser ces activités. Il est tout à fait normal que dans une entreprise moderne, il existe plusieurs directions ou instances décisionnelles (direction technique, administrative, commerciale et autres), mais il est également nécessaire qu'il n'existe qu'un seul centre de décision souverain. De même, il existe des activités comme la justice ou le sport, où la décision par arbitrage est primordiale, mais on ne saurait étendre impunément l'arbitrage à toutes les activités humaines, dans lesquelles il convient au contraire de respecter la décision impérative. C'est ce genre de confusion qu'il faut rejeter.

De fait, la grande désolation que constitue la société conflictuelle a sa source dans ce confusionnisme généralisé, où personne ne se retrouve. Dans les démocraties occidentales, on dilue la décision dans l'égalitarisme d'une multiplicité abusive d'instances décisionnelles, au détriment de la hiérarchie nécessaire. C'est la confusion par absence d'ordre. Dans les régimes socialistes totalitaires, on concentre au contraire dans l'activité politique toutes les décisions, y compris celles qui concernent l'économie, l'art, la science et l'idéologie. C'est la confusion par négation de la spécificité de l'ordre propre à chaque activité humaine, au détriment de la compétence. La conséquence la plus grave de l'absence d'esprit de décision par dilution des responsabilités est que l'on perd du même coup le sens du compromis indispensable à toute société ordonnée : le confusionnisme actuel tue le compromis au profit de compromissions aussi stériles qu’écœurantes.

NOTES :

1. Hanseatische Verlagsanstalt, Hamburg, 1934.
2. Op. cit., p. 24.
3. Ibid., p. 23.
4. Dans les camps, j'ai compris not. une chose très simple : que la capacité de survivre ne dépendait pas de l'intelligence ou de la logique, mais de la force de résistance et de la volonté.
5. En particulier dans son étude Sinn der Wertfreiheit der soziologischen und ökonomischen Wissenschaften, in Gesammelte Aufsätze zur Wissenschaftslehre, Mohr, Tubingen, 1951, pp. 496-497. Remarquons en passant que, s'il existe de très nombreuses théories ou critiques de la connaissance, les théories ou critiques de l'action sont par contre plutôt rares. Ce sont encore Clausewitz et Max Weber qui demeurent les meilleurs théoriciens en cette matière.

A lire :

• Julien Freund, penseur "machiavélien" de la politique, S. de la Touanne, Harmattan, 2005.
• Bibliographie générale des droites françaises (vol. 1), A. de Benoist, Dualpha, 2006.
• Politique et morale, J. Freund in revue Krisis n°8.
• La dialectique du droit, J. Freund in revue Krisis n°26.

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> Pièce-jointe : Bruno Mégret, La Flamme, ch. 10, extrait (source).

Si le gouvernement est l'art de décider, alors notre pays n'est plus gouverné. "On peut parler de nos jours d'un complot intellectuel contre la décision, précise d'ailleurs Julien Freund, comme s'il fallait ranger celle-ci parmi les concepts éthiquement impurs". On peut même dire que l'indécision est désormais instituée au cour même de l'appareil d'État. L'administration et les cabinets ministériels en sont devenus les techniciens scrupuleux. Lorsqu'un problème se présente, le conseiller du ministre rédige une note en 3 parties. - 1ère option : ne rien faire. Cette solution est déconseillée : comment l'opinion réagirait-elle devant l'inaction gouvernementale ? - 2ème possibilité : engager un programme d'actions efficaces mais drastiques. Cette proposition est jugée dangereuse, car elle remettrait en cause des situations et des avantages acquis. Que diraient le président et le Premier ministre si des troubles en résultaient ? - 3ème solution : prendre quelques mesures douces. C'est la ligne qui est vivement recommandée et généralement retenue. Elle présente le double avantage de donner l'illusion de l'action sans rien déranger. Mais, alors même que cette mesure est adoptée, chacun sait qu'elle ne résoudra rien. Tout au plus aura-t-on repoussé les échéances de quelques mois ou, au mieux, de quelques années. Ainsi en est-il dans notre pays des interventions gouvernementales : par crainte de provoquer gêne ou trouble, on laisse les événements se dérouler. C'est l'application du vieil adage de la IIIe République finissante: "Il ne s'agit pas de régler les problèmes, mais de faire taire ceux qui les posent".

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> Pièce-jointe : Michel Rocard, Le cœur à l'ouvrage, O. Jacob, 1987, extrait p. 125-126.

L'aptitude à décider est une des composantes essentielles du tempérament politique et une des des conditions de réussite des responsables. La logique voudrait alors que l'analyse de ses décisions passées soit la meilleure lecture des capacités d'un candidat à assumer un mandat. Là encore, cependant, les choses sont moins simples. La décision de court terme, prise par un homme seul, est souvent visible, mais elle est en général de peu d'importance. La véritable décision politique est largement collective, tout simplement parce que la machine politique est complexe. Un maire ne peut construire un équipement que s'il trouve des subventions et des prêts : d'autres que lui ont donc à se prononcer aussi. Le champ d'action propre d'un ministre est étroit : toute décision ample suppose l'accord d'autres départements, Finances souvent, Affaires étrangères de plus en plus (à cause de l'l'important réseau de conventions européennes et internationales dans lequel nous sommes volontairement engagés), Urbanisme s'il faut construire, Santé dès qu'il s'agit de consommateurs, etc. [...]

Il y a tant d'éléments qu'on ne saurait élucider le vrai mystère de la décision politique. Elle se résume rarement à un acte unique. Elle est un parcours du combattant. Rénover un quartier, mettre en place une allocation sociale, assainir le marché de la viticulture, créer le collège unique, doter la France de l'arme nucléaire exigent d'innombrables étapes et autant de combats. Il faut imposer le principe, à ceux qui exécutent tout comme à ceux qui votent ; il faut arracher l'accord de tous les intéressés sur les modalités, convaincre les hésitants, affaiblir les opposants ; il faut quasiment extorquer les multiples actes formels et succesifs qui constituent la décision, surveiller inlassablement son cheminement dans les méndres de la machine d'Etat ; il faut contrôler la mise en place et les procédures d'exécution. Il faut enfin... une grande patience ou un grand optimisme pour espérer se voir créditer des résultats. Cette lourdeur inévitable de la machinerie publique a pour effet qu'un homme politique conséquent ne peut guère promettre de décider. Mais il peut promettre d'engager fermement la bataille pour aboutir à une décision. Entre les deux, la différence est considérable.